Gérer un fonds sous l’angle du PRICING POWER crée de la valeur pour ses souscripteurs. Gérer une entreprise autour de cette question crée également de la valeur pour ses actionnaires.  Le PRICING POWER devient progressivement  un axe fondamental pour les décideurs. Depuis une vingtaine d’années, plusieurs facteurs ont contribué à l’apparition  d’un environnement économique hostile à la hausse des prix. En premier lieu l’entrée de pays majeurs dans l’OMC (Inde en 1995, Chine en 2001, Russie en 2012) a fondamentalement modifié les équilibres du commerce international. Par ailleurs, l’explosion d’internet a changé les codes de consommation traditionnels. Enfin l’arrivée massive depuis quelques années de l’économie collaborative et l’infidélité grandissante  du consommateur n’ont fait que renforcer ce mouvement. Cette évolution sociétale majeure n’a pas donné lieu jusqu’ici  à des recherches académiques poussées. Par exemple aucune étude sérieuse n’a montré que le PRICING POWER était encore mieux pour une société que le MARGIN POWER. Le second permet de baisser les coûts au moins autant que les prix eux-mêmes, alors que le premier entraîne le maintien de la marge d’exploitation, et même sa progression la plupart du temps. Les quelques chercheurs qui se penchent sur cette question devraient rapidement nous apporter la preuve de l’importance de ces évolutions. C’est notamment le cas du Docteur Manu Carricano avec qui j’ai pu échanger récemment. Le docteur Carricano est directeur du PRICING CENTER à Barcelone, professeur associé en école de commerce, passé notamment par le MIT de Boston. Il rappelle que « la part de marché d’une entreprise n’est pas déposée à la banque ». Chaque société doit se battre, jour après jour, pour maintenir ses positions. C’est aujourd’hui l’un des sujets majeurs de réflexion dans les directions générales. On retrouve face à face les « commerciaux », qui privilégient les volumes, et les « pricers », qui privilégient les prix. On est dans le cœur du problème. Privilégier les volumes est risqué. Cela peut impacter pour longtemps la valeur d’une marque. Les grands groupes mondiaux travaillent de plus en plus sur ces questions. L’idée est, globalement, de mettre en place une grille de lecture quantitative par marque qui permettrait de suivre l’intensité concurrentielle, la valeur de l’innovation, l’impact d’une hausse de 1% des prix sur les volumes, etc. Une des études du docteur Carricano porte sur l’indice S&P 500 américain. Il en ressort que l’écart  de création de valeur pour l’actionnaire est énorme, entre les sociétés qui disposent d’un PRICING POWER et les autres (majoritaires). Nous constatons, l’un comme l’autre, que l’avantage lié au PRICING POWER, qui favorise une société par rapport à ses concurrentes, a tendance à se déplacer rapidement. Par exemple le secteur des spiritueux a perdu son PRICING POWER pour des raisons telles que la saturation de marché ou la lutte anti corruption. D’autres domaines ont conservé cet avantage, comme le luxe, l’aéronautique ou les spécialistes de l’agroalimentaire et de la santé. Enfin, des secteurs comme les « industriels partenaires » (anciens fournisseurs tels que les sous traitants automobiles), ont acquis ce PRICING POWER favorable. Ces travaux n’en sont qu’à leur début. Nous avons hâte d’étayer nos conclusions à l’aune de ces études de haut niveau. Gageons qu’elles confirmeront que le PRICING POWER a de beaux jours devant lui.