Dans la compétition actuelle de plus en plus vive pour les entreprises, le lien direct avec le client final devient un enjeu fondamental. Cette quête passe souvent par une révision des modes de distribution, éliminant autant que possible les intermédiaires. Des stratégies de B to B vont être complétées pour laisser la place au développement du B to C. Seules les sociétés disposant d’une expertise technologique très forte peuvent faire l’économie d’une telle évolution et rester dans un rapport d’industriel à industriel tout en maintenant leur PRICING POWER (ex VALEO ou SIEMENS). En revanche dans d’autres domaines le statu quo serait dommageable. Trois exemples de sociétés, leaders mondiales dans leur domaine, peuvent illustrer ce propos. Ces trois entreprises sont françaises, ce qui montre bien la volonté de nos managers d’être à la pointe dans cette lutte incessante de conquête de clients. La première d’entre elles est L’OREAL. Le groupe de cosmétiques cherche de plus en plus à atteindre le client final, via sa marque propre. L’OREAL vient d’ouvrir son premier magasin à Paris, le onzième dans le monde. Par ailleurs, la société développe son chiffre d’affaires online de manière spectaculaire. Les ventes internet de L’OREAL sont aujourd’hui de 1,3 milliard d’euros (en 2015), soit 5,5% du chiffre d’affaires consolidé. Sur une année la progression est de 38% ! Toutes les zones géographiques participent à cette progression du e-commerce, mais c’est en Chine que les choses vont le plus vite. Les ventes online de L’OREAL représentent aujourd’hui 20% des ventes totales. AIR LIQUIDE, leader mondial des gaz liquides est un autre exemple. Depuis l’acquisition d’AIRGAS aux USA, le groupe accélère son développement sur le marché des ventes directes au client final. La tendance existait déjà au travers de la branche « industriel marchant » qui permet l’accession aux commerçants et aux particuliers. Quant à AIRGAS les choses se précisent, tant il est courant en Amérique d’acheter directement ses bouteilles de gaz dans une boutique, avec tous les services associés à une telle vente. Cette évolution devrait se confirmer pour l’ensemble du groupe au cours des prochaines années, notamment en Europe. Le dernier exemple est ESSILOR, leader mondial sur les verres correcteurs. L’évolution du modèle ESSILOR va également vers un contact plus individualisé avec le client final. La quasi-totalité de son budget publicitaire est désormais consacré à la définition du verre ESSILOR, afin de clarifier l’offre pour l’acheteur. Auparavant, tout dépendait du bon vouloir des vendeurs chez les opticiens. ESSILOR veut, petit à petit, effacer cette variable aléatoire. Par ailleurs, le groupe développe fortement ses ventes sur internet et accentue son effort sur les lunettes solaires, avec une simplification de l’offre qui devrait relancer la progression de chiffre d’affaires. Deux de ces trois groupes sont présents dans le fonds AMPLEGEST PRICING POWER (L’OREAL, 2^ème pondération, et AIR LIQUIDE de manière plus symbolique). Le troisième, ESSILOR, fait partie de la liste d’attente des sociétés susceptibles d’y entrer. Le fonds AMPLEGEST PRICING POWER se doit de bien comprendre ces évolutions de modèles et de chercher les ruptures qui permettront à une société de passer un cap. L’évolution actuelle est pleine de promesses pour les sociétés du fonds.