Sujet réputé technique souvent cantonné aux départements marketing, la question du prix de vente est devenue centrale pour toutes les directions générales. Sa prise en compte (ou non) par les dirigeants va même jusqu’à redessiner les cartes au sein des secteurs, dont elle rompt l’apparente homogénéité. Warren Buffet ne disait pas autre chose en 2011, lorsqu’il scindait le monde économique en deux camps : « Si vous avez la capacité d’augmenter vos prix sans perdre de flux d’affaires face à vos concurrents, vous avez un très bon business. Si vous devez faire une prière avant d’augmenter un prix de 10%, vous avez un très mauvais business ».

Une « nouvelle normalité » faite de complexité et d’incertitude

Qu’est-ce qui a donc changé pour propulser cette question du Pricing Power au sommet des agendas ? La mutation de l’environnement économique, tout d’abord. Entre la concomitance de plusieurs cycles macroéconomiques parfois opposés, la banalisation des disruptions de modèles économiques ou encore l’infidélité croissante des consommateurs, les entreprises sont contraintes de composer avec une volatilité et une incertitude de leurs conditions de marché dans des proportions inédites. Cette « nouvelle normalité » réduit en retour le champ de vision des dirigeants à quelques mois et les oblige à naviguer à vue dans une posture défensive, indépendamment de toute considération conjoncturelle. Ce n’est pas tout. Cinq décennies après le Japon, de nombreux groupes issus des pays émergents, Chine en tête, dépassent la posture de suiveur et montent soudainement en gamme autant qu’en puissance. La compétitivité-prix de ces nouveaux venus, liée à leur capacité d’innovation nouvelle, constitue une puissante force de rappel à la baisse pour les prix de vente, allant jusqu’à instaurer un climat désinflationniste durable.

Dans ce contexte, au moins deux raisons militent pour une prise en compte de la question du prix au niveau des directions générales. La première tient au fait qu’il en va de leur responsabilité. Ce nouveau paradigme, qui interroge sans cesse la viabilité, voire la survie des modèles économiques, place le Pricing Power au coeur de toute stratégie d’entreprise et de toute vision prospective de leurs dirigeants, devant même la recherche d’excellence opérationnelle.

Un sujet de transformation des entreprises.

Les directions générales doivent aussi s’emparer de cette question du fait de sa grande complexité. Les entreprises doivent en effet non seulement mettre en oeuvre des stratégies de différenciation, mais aussi veiller à ne pas se faire déposséder de la valeur ainsi générée au profit de leurs clients ou de concurrents mieux organisés. Comment ? En instaurant un rapport de force favorable. Le prix n’est dès lors plus une simple question tactique, mais devient un sujet de transformation qui touche à toutes les composantes de l’entreprise. Au marketing, bien sûr, mais aussi à la logistique, à la production ou encore à la R&D. Autant de facettes qui nécessitent une impulsion et une coordination au plus haut niveau de l’entreprise. Illustration de la complexité de cette démarche, le président-fondateur de Fast Retailing, Tadashi Yanai, admettait en 2016 l’échec de la collection automne-hiver de son enseigne Uniqlo, qui s’était alors soldée par une baisse marquée des volumes de vente et un avertissement remarqué sur ses résultats. En cause, une hausse de prix décrétée sans s’assurer de la capacité des consommateurs à l’accepter.

Centrale pour les directions générales, cette question l’est tout autant pour les investisseurs. En ligne de mire, seule une très faible minorité d’entreprises, que nous estimons à 3% en Europe, a la capacité de maîtriser durablement ses prix sur leur marché. Des titres comme Nestlé, Ferrari, LVMH, Heineken, Airbus ou encore Orpéa entrent dans cette catégorie. Ce constat doit pousser en retour le monde de la gestion d’actifs à se réinventer et à adopter de nouvelles grilles de lecture plus adaptées au monde d’aujourd’hui.

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