On a connu une époque « facile » pour les investisseurs pendant laquelle les pays émergents, grâce à la forte progression de leurs classes « moyennes-supérieures » jusqu’à très riches, ont constitué le principal moteur de croissance du secteur du luxe. Depuis la fin des années 90 et jusqu’à un passé récent, le constat est le suivant : quel que soit le segment suivi dans ce secteur, le « soft luxury », le « hard luxury » ou la maroquinerie, et que l’on parle d’Occident avec l’élévation du niveau de vie, de l’Asie ou des Etats-Unis (le pays émergent dans le domaine du luxe), tout le secteur a bénéficié de ce phénomène. La crise de 2008 n’a en rien dégradé cette donnée de base liée à une soif de statut à travers le monde. Pourtant, depuis 2 à 3 ans, on observe une divergence des performances opérationnelles des groupes de ce secteur, ce qui nécessite une grande précision dans le suivi de ces dossiers. Il y a principalement des aspects sociologiques à prendre en compte et surtout des changements de perception du secteur par les clients. Prenons l’exemple de la Chine où il est capital,  au-delà des effets négatifs que peuvent avoir les mesures anti-corruption, de comprendre que les attentes des consommateurs chinois ont fortement évolué en l’espace de quelques années seulement. Ils sont désormais moins sensibles à afficher leur réussite et entrent dans une phase de transition qui les rendraient plus discrets qu’auparavant (par exemple chez VUITTON : une nouvelle collection sans le monogramme), et prennent le chemin du comportement occidental. De sorte que tous les groupes de luxe ne sont pas armés de façon équivalente pour gérer cette transition. Si on élargit l’analyse à des produits proches, on peut dire que les spiritueux et les voitures haut de gamme ne connaissent pas non plus de succès équivalents entre eux en Chine. Les produits TOD’S plaisent moins depuis plusieurs années et le groupe enchaine les « profits warning » depuis 3 ans. Les fabricants de sacs américains (recherchés par les jeunes consommatrices pour leurs prix bien inférieurs) sont à l’origine des difficultés de Prada. FERRAGAMO, après un parcours sans faute jusqu’en 2014 depuis son introduction en 2011 à 9 euros, s’est quelque peu endormie. BULGARI n’avait pas la taille critique dans les montres face aux groupes suisses RICHEMONT et SWATCH, c’est pourquoi la société a été rachetée par LVMH qui l’a intégré dans son portefeuille de marques dont TAG HEUER fait partie. Parallèlement à ce phénomène qui affecte un certain nombre de sociétés de taille moyenne dans ce secteur, des groupes français de plus en plus importants publient les plus forts taux de croissance interne. Au-delà d’une organisation interne éprouvée, les groupes français disposent désormais d’une force de frappe marketing qui leur donnent un avantage compétitif certain. LVMH réalise 3 milliards d’euros de ventes dans les produits de luxe par mois. Malgré sa taille, c’est un groupe qui arrive à croitre aussi rapidement que des sociétés 20 à 30 fois plus petites comme BRUNELLO CUCINELLI ou MONCLER. Quant à KERRING, elle est pour sa part dans une phase exceptionnelle à confirmer. L’évolution de ce secteur est saine et logique si l’on considère que l’arrivée du numérique, parallèlement aux changements sociologiques de notre époque, crée un univers du luxe hétérogène propice non pas à une approche sectorielle mais à une méthode de sélection de valeurs : un secteur pour les « stocks pickers » qui recherchent du PRICING POWER.